La Monnaie royale canadienne a soigneusement établi 400 critères en vue de la sélection d’un nouveau SGRH pour remplacer leurs services SaaS de Ceridian et internaliser leurs processus. Elle a fixé son choix sur DLGL et sa solution V.I.P.

Sous la loupe: la Monnaie royale canadienne peaufine son système RH et paie

Par Zachary Pedersen
Canadian HR Reporter
4 Juin, 2014

La société a élaboré 400 critères dans le choix d’un nouveau SGRH pour moderniser sa technologie RH.

Quand elle s’est mise à la recherche d’un nouveau système de gestion des ressources humaines (SGRH), la Monnaie royale canadienne voulait une solution capable de combiner des tâches qui, habituellement, étaient accomplies séparément. Jusqu’alors, les services des ressources humaines et de la paie effectuaient la gestion des heures et des présences, les tâches de paie et les fonctions des ressources humaines indépendamment les unes des autres, occasionnant ainsi une perte de temps préjudiciable pour les employés.

Close inspection- Royal Canadian Mint polishes HR, payroll system

La Monnaie tenait aussi à ce que les informations et les données stratégiques sur ses 1 270 employés soient à jour et facilement accessibles, afin que les membres de la direction puissent prendre des décisions fondées sur des faits solides. « Il est très important que la direction puisse accéder à l’information rapidement et pouvoir ensuite prendre des décisions stratégiques, déclare Julie Sylvestre, directrice principale, ressources humaines à la Monnaie royale canadienne.

À l’époque, quand l’équipe de direction posait des questions liées aux RH, cela nous prenait parfois des heures pour leur fournir l’information. En plus, l’intégrité des données était douteuse. »

Mme Sylvestre et son équipe RH ont donc élaboré un ensemble de plus de 400 critères auxquels devait répondre le nouveau système pour gérer l’effectif de la Monnaie qui compte 935 personnes à Ottawa et 335 à Winnipeg. « Imaginez le développement de 400 critères, déclare-t-elle. C’était un travail long, mais nécessaire.»

Parmi les critères clé, le fournisseur de service devait non seulement avoir une expertise en logiciel de TI, mais également une vaste expérience en RH. « La plupart des problèmes qu’on rencontre ne sont pas toujours liés aux TI, mais plus souvent aux RH,  affirme Mme Sylvestre. Nous voulions nous assurer que si nous devions appeler le fournisseur pour résoudre un problème, même à huit heures du soir, nous pourrions parler à quelqu’un qui s’y connaisse en RH. »

La Monnaie a finalement choisi la dernière version de la solution V.I.P. de D.L.G.L., une société de logiciels de gestion des RH établie à Montréal.

« Nous couvrons les principaux domaines d’application comme les ressources humaines, la paie, l’administration des régimes de retraite, la gestion de la main-d’oeuvre, la planification des horaires, la gestion des talents, la gestion de l’apprentissage, la santé et sécurité ainsi que des portails d’information pour les gestionnaires, les employés et même les retraités », affirme Brian Stuart, directeur du programme de maximisation du retour sur investissement client à D.L.G.L.

« Avec le nouveau SGRH, nous avons achevé la majorité des transformations en moins d’un an », note Mme Sylvestre.

« Les gestionnaires peuvent maintenant consulter les données professionnelles de tous leurs employés par le biais de leur Portail Gestionnaire. De même, les employés disposent d’un portail d’informations qui leur offre accès aux informations de leur dossier personnel,fait-elle remarquer.  Il s’agit pour la Monnaie de s’assurer de pouvoir compter sur un système intégré, moderne et efficace, qui facilitera la prise de décision pour les années à venir. »

Moderniser la Monnaie

Bien qu’aux yeux de la plupart des gens, la Monnaie royale canadienne ne soit pas une société actualisée ou moderne, ses besoins s’apparentent tout de même à ceux d’autres entreprises au pays, selon Mme Sylvestre. « Nous faisons affaires avec plus de 25 pays, soutient-elle. Plusieurs de nos gestionnaires doivent se déplacer régulièrement dans le cadre de leur travail, donc le simple fait de pouvoir approuver leurs feuilles de temps avec leur BlackBerry ou leur iPad était une condition essentielle à ce projet. »

La capacité mobile du logiciel procure une plus grande liberté aux gestionnaires de la Monnaie. Les employés peuvent accéder au système de presque partout, affirme Mme Sylvestre. L’intégration d’un accès mobile était un élément essentiel, selon M. Stuart : « Nous nous sommes donc assurés que toutes les fonctionnalités de notre application, que ce soit pour le responsable de la paie en train d’exécuter une paie ou simplement l’employé qui veut consulter son dossier, soient disponibles sur un appareil mobile. »

L’acquisition du nouveau système a également fourni à la Monnaie l’occasion de mettre en ligne son système complet de gestion des heures et des présences. Cela posait toutefois un problème car bon nombre d’employés de la Société ne disposent pas d’un ordinateur au travail. En effet, Mme Sylvestre estime à 200 à Winnipeg et à 550 à Ottawa, le nombre d’employés qui n’ont pas un accès régulier à un ordinateur. Ce sont des employés qui œuvrent dans les usines de fabrication de monnaie ou qui sont sur la route pour effectuer les livraisons.

Pour résoudre ce problème, la Monnaie a mis en place deux postes informatiques dans les cafétérias de chacune de ses installations d’Ottawa et Winnipeg. Leurs utilisateurs se voient remettre une carte d’accès qui leur permet de consulter ou modifier leurs comptes à distance, y compris à la cafétéria ou à la maison.

« Ce fut un énorme changement pour cette entreprise, commente Guylaine Cadoret, chef principal, rémunération globale et SIGRH à la Monnaie, et chef du projet de mise en œuvre de V.I.P. Certains de nos employés recevaient encore un chèque de paie en papier; ce n’était pas un avis de dépôt, mais bien leur vrai chèque de paie qu’ils recevaient à toutes les deux semaines. »

La Monnaie a également constaté que le nouveau système avait comme avantage d’accélérer le processus de révision des salaires.  « Auparavant, le processus de révision des salaires pour les employés non syndiqués nous prenait de six à sept semaines en tout. Depuis la mise en place des fonctions automatisées des V.I.P., nous avons réduit ce délai à trois semaines, » affirme Mme Cadoret.

Mme Sylvestre est d’avis que le succès de la mise en œuvre du système repose en grande partie sur le dévouement du personnel des RH et de la paie. « Puisque des employés étaient affectés à plein temps à l’exécution de ce projet, d’autres ont dû assumer des responsabilités supplémentaires pendant cette période,  déclare-t-elle.  Cela a joué un rôle crucial dans la mise en œuvre du système. »

Elle recommande à toute organisation cherchant un nouveau système, de mettre en place une équipe qui sera entièrement consacrée à ce projet. Cette équipe se chargera ensuite de former le reste des employés des RH et de la paie à l’utilisation du système afin qu’ils soient prêts à répondre aux questions des employés de tous les niveaux. « Il était important de s’assurer que les employés des RH comprenait bien le plan de gestion du changement avant que nous en informions la direction et avant que nous en informions les principaux intervenants,  déclare Mme Sylvestre. Chaque fois que nous tenions une session d’information, ils étaient les premiers à recevoir l’information afin de bien comprendre tous les impacts et qu’ils puissent les communiquer aux autres. »

L’équipe de D.L.G.L. confirme également que la décision de la Monnaie d’affecter une équipe de quatre personnes exclusivement à la mise en œuvre  du projet a véritablement contribué à son succès. M. Stuart explique : « Ils ont nommé sur l’équipe (de mise en œuvre) les personnes qui avaient les meilleures connaissances de la conduite de l’entreprise et, afin de s’assurer qu’ils s’y consacrent entièrement, ils ont trouvé des remplaçants pour leurs postes. »

Le soutien de la haute direction a également favorisé le bon déroulement du projet, selon Mme Sylvestre et M. Stuart.     « Un projet soulève toujours des questions et préoccupations qu’il faut aborder, affirme M. Stuart. Sans l’appui de la haute direction, cela peut devenir plus difficile. C’était un groupe de personnes formidables et vraiment dévouées au projet. »

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