Opinion sur un processus des achats optimal pour une solution de Gestion de Capital Humain 

Le processus des achats est un art subtil, qu’on tente parfois d’appliquer avec uniformité à des types de livrables trop différents. 

Il y a en gros trois façons d’aborder la question : 

Est une méthode appropriée pour acquérir des biens/services qui sont disponibles de façon très comparable d’un nombre de fournisseur. 

A la base, de l’asphalte, c’est de l’asphalte, et les spécifications minimales requises pour participer seront suffisantes pour bien définir le livrable, et ce à 100% par le client. 

La « qualité » est bien définie, et n’est pas partie de l’évaluation au-delà des normes minimales de qualification. 

Cette approche se prête bien aux connivences entre fournisseurs. Le gagnant est connu d’avance, ce sera le plus bas prix… etc. Le phénomène a été amplement documenté sur la place publique. 

Cette méthode est utilisée pour donner aux fournisseurs une certaine latitude pour participer à la définition du livrable, et démontrer comment ils se distinguent de la compétition. 

Des achats de photocopieurs seraient un exemple, où le client définit 70% (?) du livrable, et les fournisseurs se battent pour définir l’autre 30% comme attrayant. 

Le résultat ressemble beaucoup à la méthode du Plus Bas Soumissionnaire Qualifié, en ce que le prix est typiquement de 2 à 4 fois plus important que la qualité.  

Cette méthode est de plus en plus populaire, et applicable pour des achats :

Dans cette méthode, le client évalue un prix auquel et en-dessous duquel il accordera tous les points sur la question du prix, et laisse la bataille faire rage sur le plan de la qualité. 

• de produits hautement sophistiqués en technologie; le cas qui nous occupe particulièrement est celui des logiciels intégrés de Gestion du Capital Humain, GCH. Un système moderne de GCH comporte 30 à 40 modules (e.g. paie, pension, recrutement, performance, etc ),  5,000 éléments de données, 2,000 tables, 3,000 écrans, des millions de lignes de code et de documentation, des milliers de règles d’affaires.
• où donc le client est incapable de complètement documenter ses besoins de façon suffisamment détaillée pour permettre une livraison opérationnelle (e.g. toutes les subtilités dans l’application quotidienne des règles des conventions collectives au-delà des textes, éléments qui sont découverts bien après un contrat).
• et où le client risque de mettre un cadre trop réduit aux livrables en les définissant que partiellement.
• où la continuité des services sur une longue période est sine qua non ; 
• dans un marché où il y a des métriques de coûts unitaires publiés et connus (genre PEPY, Price per Employee per Year), pour des installations comparables et où il est facile pour le client d’estimer à haut niveau ce que devrait coûter un système de qualité.

Et il incombera aux fournisseurs de démontrer dans des démos scriptées comment leurs systèmes seront capables de supporter la « business » du client. 

Espérer sauver des coûts et aboutir avec un système de second ordre dans un secteur stratégique de la GCH n’est pas une saine économie. C’est comme ça que les organisations en viennent à avoir des dizaines de systèmes redondants pour combler les lacunes du bas de gamme non-intégré. 

En technologie, il y a un grand nombre de marchés verticaux où l’application systématique du Plus Bas Soumissionnaire Qualifié a donné des résultats pervers : 

• une réduction de la compétition en rendant impossible pour de nouveaux arrivants avec de nouvelles technologies de justifier un effort de R & D et de mise-en-marché;
• une élimination graduelle des plus petits fournisseurs;
• la création d’oligopoles où un nombre très restreint de gros intervenants coupent dans leurs coûts de R & D et d’innovation pour demeurer le plus bas soumissionnaire. 

Après quelques décennies de ce régime, des secteurs complets se retrouvent avec des technologies obsolètes, et à la merci des oligopoles. 

Se procurer un système de GCH est une opportunité de moderniser ses façons de gérer la ressource la plus importante dans toute organisation, ses humains, et ne devrait pas se solder par l’acquisition du système au plus bas prix qui est typiquement le moins performant et le moins à date. 

Il est possible de juger de ce qui pourrait constituer un budget intelligent pour l’organisation, et de le publier, pour ensuite laisser les compétiteurs présenter la qualité qu’ils offrent; cette méthode donnera une juste valeur pour la dépense et des systèmes évolutifs modernes de la meilleure qualité possible. 

L’acquisition de loin la plus dispendieuse est celle d’un système faible à rabais qui nécessitera de compenser par des petits systèmes parallèles non-intégrés, des fichiers Excel, des processus manuels, etc.

Et il y a plus grave encore aujourd’hui avec cette approche échevelée : les données personnelles des individus se retrouvent à multiples exemplaires dans des systèmes non-sécurisés, très vulnérables à des accès malveillants. 

Tout ça pour avoir tenté de sauver un peu d’argent sur l’acquisition initiale qui représente des « peanuts » dans le grand schéma des choses. 

Et vous ne saurez pas ce que vous manquez parce que les meilleures solutions ne voudront pas perdre leur temps à compétitionner dans un marché aux plus bas coûts contrôlé par un oligopole. Quand un oligopole est bien installé sans compétition, les plus bas prix cessent d’être des bas prix…et deviennent les plus bas de prix tous exorbitants par rapport à la qualité livrée.